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日化行业:广东制造的危机

来源:千测认证网编辑:Ken时间:2015-05-28

曾几何时,广东制造作为中国日化的标志性词语被频频提及,以中国日化生产基地著称的广东制造产品行销全国,最早的雅嘉,雅倩,之后的拉芳,亮庄,飘影,蒂花之秀,现在的立白,霸王,无不被消费者耳熟能详。
  
  然而自上海化妆品异军突起之后,广东的龙头地位似乎有不保之势。实际上广东制造大多以洗涤品为主,主要集中在洗发水,沐浴露和洗衣粉这类产品上,而上海制造则以化妆品为主,两者互不干涉,基本上成鼎足之势。但值得一提的是,上海制造抓住了化妆品专营店发展的趋势,很多企业只用了短短几年就走过了广东制造十几年的历史。更值得关注的是,上海制造刚刚崛起,方兴未艾,而广东制造却是风光不再,尴尬前行。早期的雅嘉,雅倩只存留在人们的记忆中,拉芳,亮庄,飘影这些企业也不复往日的辉煌,新秀霸王也早早预警亏损,立白高速增长的步伐也放慢了脚步。广东日化正迎来前所未有的危机。
  
  广东制造为什么会走下坡路?究其缘由,最主要是缺乏真正的战略规划。事实上,企业面临的市场竞争,是我们看到的最后端的竞争,而最前面的竞争,我们称之为营销FromEMKT.com.cn技巧的竞争,比如说你做什么产品?产品质量和特色如何?定什么价格?采取什么促销手段?用什么广告途径销售?本土企业现在大打价格战、渠道战,乃至于大打规模战,这些都是营销技巧上的竞争。但是,为什么同样做着这些动作的企业,到最后差别会如此之大?
  
  广东的洗发水企业辉煌的时候有几十家同时做着广告,同样做着相同的渠道,但最后,知道今天,所剩无几。我们说,企业最后的输赢往往是表现在长期战略上究竟有什么优势,比如Intel不能保证每年有40亿元人民币的投入,它不可能始终保持这种优势。
  
  再想深入一层,谁在制定公司的长期战略?为什么会出现这种战略?企业领导人的想法是非常重要的。而事实上,广东日化的目标往往是在销售额的增长上面,很少去想未来的发展究竟要去到一个什么程度。数字化的目标只能在环境大好的情况下有效,一旦市场环境发生变化,目标难以实现,数字只能是空中楼阁。
  
  很多广东日化企业都有这样的问题,就是形势在快速的变化,过去的成功故事现在不一定成功了。许多洗发水企业都有尝试过推出第二品牌,但基本上以失败而告终。如拉芳两次推出现代美,两次都失败。这就是说明企业没有好好分析出形势变化的根本。当成功的公司面临环境的巨大改变时,却无法有效的做出反应,不能用新的产品、技术或战略有效的反击竞争对手,而只能眼睁睁看着销售额和利润锐减、优势逐渐消失。为什么会发生这种不知所措的情况?
  
  研究表明,导致企业竞争力下降的根本性问题在于企业的一种管理惯性,我们称之为“行为惯性”。这是组织即使面临巨大的环境变化,仍跟随已有行为方式的一种趋势。市场领导者执着于过去带来成功的思维和行动方式,只是简单的把过去做过的事再加速的做一次。他们想把自己从洞中挖出来,可他们所做的却只是再把洞挖深一些。这种管理惯性是重复过去所做的事情,走相同的路子,希望能有相同的结果,但是形势已经发生了变化,这样做等于在沼泽地里用同样的方式挣扎,只会越陷越深。
  
  某财经杂志在一篇立白的专访中提及到,立白最引以自豪的就是自己建立的渠道,在这个渠道上面,任何产品都可以源源不断的流入市场。但事实是,在这个渠道上面,除了洗衣粉和洗洁精做到了第一,其他的产品如纸品,洗发水,沐浴露等都没有取得预想中的效果。一个最典型的例子就是,立白推出了洗衣液,并没有如笔者预计的那样打败蓝月亮,掀起洗衣液市场的革命。在自己的强项上面,立白的表现可谓是败笔连连。在请出周迅做广告后,去渍霸洗衣液的广告却力度很小,而此时市场上的洗衣液广告很少,如果立白能够大规模的打广告,并以去渍霸为高端,立白自身品牌为中端,双面夹击,至少可以给蓝月亮比较大的威胁。但事实上,周迅的广告几个月后销声匿迹。当今年再请李冰冰做代言的时候,蓝月亮的新形象杨澜的广告已经铺天盖地,优势自然荡然无存。事实上,当传统渠道开始式微,现代渠道渐渐成为主流之际,全力研究新渠道,培养新渠道的人才才是成功的关键。在解决了和纳爱斯的商标纠纷之后,立白的奥妮洗发水迟迟未能上市,恐怕也是开始认识到自己现在的渠道并不是万金油。
  
  霸王也是一个典型的例子。霸王的成功在于概念的选择,之后推出的产品都没有这个先发优势,自然不可能短时间取得成功。
  
  无论是老的企业要获得新生,或者新的企业要在市场上发展,关键问题是不断的问自己,你的经营理念是什么?这是很重要的。所谓最根本的理念,实际上就是企业的使命究竟是干什么的。如果可口可乐仅仅把自己定位于只做可乐,那它和其他的饮料没什么区别。所以企业应该想清楚自身存在的根本理由,并对顾客,对股东,对员工,对社会这四者做出明确的理念营销。
  
  其实上海制造的崛起不过是广东制造当年崛起的翻版,抓住了渠道的发展,并没有值得特别称道的地方,这种优势能否延续尚不能妄下断言。某种意义上,这只是时间发展的先后不同,并不能成为上海超越广东的理由。也许上海制造没有认清战略的重要,同样要从高潮走向低谷。
  
  对企业而言,时刻记住关于公司未来的八大问题,企业将永远在清醒中昂然前行:
  
  未来十年本行业可能会发生什么?
  
  本公司是致力于建立本行业的新规则,新标准,新优势,还是希望维持现状,步人后尘?
  
  本公司是否注意到竞争对手的威胁,并有改变现行经营模式的决心?
  
  公司对发展新业务的热情是否和裁员一样?
  
  公司的工作是集中在创造新优势还是争取不落后于对手?
  
  公司改进工作的动因是基于对商机的预测还是被动的防御?
  
  领导人更像是今日企业的维修工程师还是企业明天的设计师?
  
  公司对发展新事业,保持竞争力有信心还是对未来感到不安?

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